推行精益生产绝不是花费巨资购买新设备，做个布局改善做成“一个流”，或者

推行精益生产绝对不是花大价钱买新设备，去做个布局改善做成“一个流”或是简单做了一个“5s”，生产周期变短了，库存减少了，现场干净了，就认为实现精益生产了。市场不断在变化，生产方式也不断在调整。不管是tpm设备管理，jit准时生产或现场改善，关键在于“持续改进”，永远不能一次办好、

 推进精益生产的二要点

1.制造周期的缩短 市场上有许多不确定因素，从缩短制造周期先开始是可行的，内部制造周期指的是“原材料投入开始的第一个工序，到工序结束完成包装为止的时间”提高企业竞争力重要的一个因素，内部制造周期的缩短。内部开始逐步扩展到业务接单、物料采购的信息流的优化、制定销售与制造之间的规则，全面实现精益生产。

2、生产均衡性提升 实现均衡生产，制定销售、生产计划、采购、制造之间的规则十分重要，还有，滚动式生产计划是实现均衡生产的重要手段。

推进精益生产的重要原则

1. 制品停滞时间要减少调查显示，大部分企业产品各工序上门，真实加工时间之和，占一批产品开始到最后工序所花的时间15%—25%就是说75%—85%的时间是“停滞在工序的某处”：机台，放置区，料架等。制品有这么多的停滞时间，会给现场管理困难，制造周期拉长，影响交货时间。精益生产的拉式生产，大幅度减少在制品停止的时间，让产品“流动起来”让设备都在生产加工，“需要真正加工的产品”让产品按照真正需要的工序十分顺畅流向最后工序，提升交货准时率

2. 充分使用瓶颈工序、缩短换型时间企业的生产能力被瓶颈工序制约着，瓶颈一个小时损失就是系统一小时损失。瓶颈工序中断时间，没有附加产能补充的。瓶颈上节约时间调整，准备，换模，就能增加时间来加到加工上面，整个系统增加相应的产出。多品种小批量是市场发展的趋势，减少换模、调整、准备时间，就是增加设备的有效使用，就是“扩大了”设备的产能。同样型号的注塑机换模，一些优好的的企业只需要10min，而大部分企业需要120min左右，差距大到10倍以上。

3、减少在制品存货、运输批量可以不等于加工批量批量的大小直接影响到在制品库存以及有效产出。加工批量是经过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个运转批量之和。运输批量可以不等于加工批量，此外批量大小是可以变的，而不是固定的批量大小。选定批量时，必须考虑到提高生产过程的连续性、平稳性以及减少工序间的等待时间和减少运输工作量、运输费用等等。

4、设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”许多企业的设备采用机群式布置。机群式布置本身并不是问题，问题在于实物流（材料、在制品）是“浊流”，即从前一个工序的某台设备（如冲床）加工后留到后面工序（如磨床）的哪一台设备是随意的、不固定的，这样导致是物流混乱、计划及现场管理十分困难，常常导致制造周期长、准时交货率低的现象出现。我们在推行精益生产时，并不一定需要按工序把不同的设备重新排成一条线，可以考虑设立虚拟线，即企业根据产品特点，通过分析、归类、在不同的车间的设备之间设立虚拟的生产线（指定哪些设备与哪些设备有前后关系），如此一来，实物流变得十分清晰成为“清流”，进而减少在制品停滞，缩短制造周期、提高准时交货率。

每个企业情况是不一样的，一定要结合企业具体的情况，选择合适的精益生产方式。切不可生搬硬套，盲目跟风。